クライスラー、フォードもそうですが、トヨタの年間故障率非常に脅威を感じています。
まだまだトヨタに追いつかなければならないということで必死になって改良を進めています。
自働化の真意です。
機械の仕事というのはこの加工するときだけです。
そうするとこの加工しているときに、この人がついているのは非常にムダです。
だから人がいないように、簡単な自動化をしましょう。
改善後の挿絵のようにこの重りをつけるだけです。
これが下りてくると機械が停止します。
加工している問は、人がいなくてもモノはできますね。
トヨタ生産方式は、こういう改善に非常に適しています。
だいたいトヨタ生産方式で十人のグループがあれば、すぐ二人は抜けるといわれています。
それぐらい仕事の分け与え方を配慮しており、十人おれば絶対二十％は改善できるというのが目標になります。
働化というのは、先ほど言いましたように、異常があったら機械自身が判断して止まる。
または手作業ラインの場合でしたら人間が作業を止める。
だからトヨタさんのコンベア・ラインは全ての部分で、ぽっと紐を引っぱったら、バツと止まるようになってます。
だけど一分止めたら、ワン・ライン四百人働いていますからね、四百分が無駄になります。
だから絶対止めないようにということが、毎日毎日の改善で実行されています。
人偏のついてないほうは、異常があったら誰かがスイッチを切らない限り動き続けるわけです。
だから悪いものの垂れ流しになる。
誰かが気づかなかったら、ひょっとすると一日じゅう悪いものを作っている。
樹脂メーカーさんのラインというのは、いっぺん止めるとあとの掃除に大変な時間がかかる。
次から次へと悪いところを探しながら、モノを作っているという世界でございます。
そうするといっぺんに、何千トンいう不良品がでてくる。
すぐ億単位のお金が飛んでしまう。
そういうラインも世の中にはあります。
人偏のついた自働化と普通の自動化の違い。
この自不良品ができない、機械・型・治具の故障が未然に防げる。
これはなぜかというと、異常があったら止まるということで、機械や型や治具は壊れない。
しかし、自動化のほうは不良が発生して、発見できなかったら型を潰してしまう。
そんな恐れがあるということです。
この人偏のついた自働化で最も重要視していることは、異常の原因がつかみやすく、再発防止が打てることです。
これは止まってますからね。
自動化の場合はどこで異常が起こったか分からない。
止まっていますから、いま異常が起こった状態がそのまま残っている。
だから改善できるのです。
この自働化の場合は省人化。
こちらの自動化は省力化といいます。
なぜ省力化かといいますと、ここは人が必ず監視役でいないといけない。
だから作業する人は非常に楽です。
反対にこちらは省人ですから、人を抜いています。
機械が止まったら他の人が飛んで行きます。
飛んで行きますけど人はついてない。
あらゆるところにムダがある「あらゆるところにムダがある」ということは、作業を分析しますと「正味作業」「付加価値のない作業」に分けられる。
すなわち、今の機械であれば、この作業はどうしてもやってもらわないといけない。
残りが「ムダ」です。
だいたい調べますと、真のお金になる「正味作業」は、全体の数割ぐらいしかないと言われています。
トヨタ関係では作業上の不必要な動作、そういうムダをまずなくしましょう。
それから付加価値のない作業も見直して、できる限り正味作業だけの世界にしていきましょうというのが基本の考え方にあります。
工場でのムダというのは、今、この七つ（注．図５「手待ちのムダ」「動作のムダ」「不良・手直しのムダ」「加工のムダ」「運搬のムダ」それと「造りすぎのムダ」です。
トヨタ生産方式では「造りすぎのムダ」というのをものすごく嫌います。
造りすぎのムダが一番悪いムダ「なぜ売れる量より余分に造れるのか」。
これはなぜかといいますと、余分な人や設備を持っているという時間に十六便ですから一時間ごとに工場から車を動かきないといけない。
そうしますと工場にもさっと持っていけますから工場には、在庫はありません。
次の一時間後のために、出荷したらすぐ作り始める。
だから在庫は走っている車の中だけです。
だから回転資金がほとんど要らないという状態になっています。
トヨタ生産方式から次はＴＯＣ、セオリー・オブ・コンストレインッ。
これは制約条件を見つけて、集中的に改善するというやり方です。
まず第一ステップとしましては、制約条件を見つける。
制約条件というのは工程でいいましたら、工程の中で一番弱点となっているところを見つける。
そしてそこだけを集中的に改善することです。
二番目のステップとしては、制約条件を徹底的に活用します。
固定費を増やさずに能力を引き出すようにしましょう。
例えば私どものタイヤエ場は、高い設備ことです。
だからこんなやり方をやっていたのでは良い働きになりません。
もうひとつ「なぜ余分に造りたがるのか」という話がございます。
だいたい工場関係の人は、設備故障・不良・欠勤。
そういうことに対する安心賃として余分に作るのです。
余分に作るとどんなことが起るか。
作りすぎを容認すると、新たなムダが発生します。
余分に作ると在庫が増えて問題が隠れ、直すべきところが分からなくなる。
それからムダが発生しますと、パレット・箱の増加、運搬車・リフトの増加、倉庫まで造らないといけなくなる。
よって、原価が下がらないどころか原価が上がる結果になります。
トヨタで「カンバン方式」といわれるやり方をするのは、この作りすぎのムダを押さえるためです。
各メーカーには、多いところで一万枚ぶんのカンバンが出てきます。
トヨタは多回納入を実施しています。
一日に小分けにして工場へ持って来い。
多いところですと一日十六回納入。
十六回小出しにして持って行くわけです。
トヨタは二直（交代制）操業ですから、十六時間。
十六企業の経営者が実現しなければならないことこの「ザ・ゴール」の本の中の一節に、非常にいいことが書いてありました。
皆さんにご紹介したいと思います。
将来皆さんの中から経営者も出られるだろうと思います。
要は、企業というのは、現在から将来にわたってお金を儲けること。
それが第一です。
第二に、それでもって現在から将来にわたって従業員に対して、安心で満足できる環境を与える。
第三に、現在から将来にわたり、市場を満足させる。
この三つが必要条件だとこれだけのことが、約千ページの小説になって出ている「ザ・ゴール」という本です。
ネックエ程を見つけて集中改善しなさい。
制約条件いうのは、運搬の問題でも、何か問題あったら、それが何かということを発見して解決の方法を見つけ出せば、その理論が使える。
だからこの理論で離婚問題を扱っている弁護士さんもおられます。
極めて簡単です。
現在、これとトヨタ生産方式をミックスしたようなやり方が、一番いいというふうに言われています。
がいっぱい並んでます。
だから土日も関係なしに四直三交代というやり方をやります。
だから休みは、お盆の三日分ぐらい。
それからお正月、四日分ぐらいの休みがあるだけでず－つと生産しています。
だけどこういうやり方をしましたら、固定費を増やさずに能力は出てきます。
それから制約条件以外の能力をすべて制約条件に合わせます。
これはどういうことかといいますと、特に前工程。
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